111524 Москва, ул. Электродная д. 2 стр. 12 оф. 413
+7(495) 517-37-16
Крылья для вашего бизнеса

Антикризисное управление

Антикризисное управление сегодня для многих компании как наличие страховки: никогда не знаешь, когда она понадобится, и никогда не купишь, когда она уже нужна. То есть антикризисные меры защиты компании необходимо принимать не в период внешней нестабильности, а когда есть относительный покой или даже рост.

Чем же отличается управление компанией в период кризиса от обычного, «не кризисного».

Во-первых, управлять приходится в резко меняющейся внешней среде, к которой не всегда подготовлены ресурсы компании. Кроме того, антикризисное управление всегда имеет среднесрочный и долгосрочный характер, а в кризис всё планирование имеет малый горизонт и большую погрешность. В этом - основная трудность и противоречие антикризисных мер.

Во-вторых, антикризисное управление предприятием должно быть намного оперативнее и точнее управления «в мирное время», иначе внешние обстоятельства просто раздавят бизнес в силу многих причин. Точность касается всего: материальных ресурсов, времени на выполнение задач, количества людей на всех участках работы, оборотного капитала, размера дебиторской задолженности и многого другого.

И если такое антикризисное управление пронизывает всю компанию, значит, ему предшествует антикризисная стратегия. Точнее, мы всегда говорим о двух взаимодополняющих стратегиях антикризисного управления компанией. Обычно, одна из них доминирующая, а другая - вспомогательная. Одна направлена на выживание компании (оптимизацию бизнес-процессов, сокращение излишних трат) и ресурсы, которые в результате этой стратегии высвобождаются, направляются на реализацию другой стратегии - развития (инвестиции в то, что удержит компанию на плаву, позволит потеснить конкурентов, освоить новые рынки, новые направления). По сути - это две составляющие единой стратегии антикризисного управления, в её двойственности и есть антикризисный смысл: избавиться от всего лишнего и сконцентрироваться на главном.

Как же разрабатывается антикризисная стратегия предприятия?

Делается это в несколько этапов.

  • Этап первый.

    Оценка внутренних ресурсов, или какие ресурсы у вас есть внутри компании: управленческие, финансовые, материальные, кадровые, информационные, инвестиционные и многие другие. Как мы можем использовать их с максимальной эффективностью, сочетать для синергии, компенсировать дефицит. В этот момент мы уже можем конкретизировать нашу антикризисную стратегию через антикризисное финансовое управление или стратегию управления персоналом в период кризиса.

  • Этап второй.

    Оценка внешнего окружения, помимо внутренней среды есть и внешняя, со всевозможными факторами риска: экономическими, политическими, отраслевыми и прочими. Нам нужно знать: в чём и насколько враждебна или благоприятна внешняя среда к нашему бизнесу, что будет усиливать наши сильные стороны (имеющиеся внутренние ресурсы), а что будет их ослаблять.

Вы, конечно, догадались, что здесь говорится о swot-анализе, в фокусе которого резистивность компании по отношению к внешней среде.

Но для того, чтобы выбрать антикризисную стратегию правильно, желательно провести ещё и конкурентный анализ.* Этот инструмент не только позволит оценить внешнее окружение более детально, но и даст ответ на вопрос «что делать», т.е. в перспективе поможет транслировать антикризисную стратегию в антикризисные меры.

Для выработки окончательных антикризисных решений наиболее эффективно сочетание метода «диаграмма Исикава» («рыбья кость») и «метода контрмер».

Результатом всех этих трудов будет видение - какая стратегия приоритетна, а какая - вспомогательная, то есть что мы будем делать в первую очередь: экономить или инвестировать.

Всё это должно в результате вылиться в антикризисные меры, о которых мы говорили выше. Остановимся на них подробнее.

  • Создание антикризисной команды

    Как правило, такая команда создаётся из числа руководителей разного уровня, а также ответственных линейных специалистов (это их звёздный час). Сильная сторона такой антикризисной команды - максимальное владение информацией на местах. Они прекрасно знают что происходит. Но. Не всегда у них хватает опыта и знаний, инструментария для того, чтобы выбрать наилучшее антикризисное решение в кратчайшие сроки (учиться уже некогда). Это могут компенсировать внешние специалисты-консультанты. Они ни в коем разе не заменяют по функционалу внутренних сотрудников и руководителей, но придают антикризисным решениям вариативность и оперативность, так как они как раз и обладают (должны обладать) нужными антикризисными инструментами и опытом их применения.

  • Перераспределение задач между топ-менеджерами по информационному обеспечению компании (рынки, конкуренты, финансы, клиенты). Выработка регламентов быстрого реагирования на внешние воздействия.

    Руководители подразделений и топ-менеджеры назначаются ответственными за своевременное обеспечение всех нужной информацией из внешней среды (это не значит, что они сами сидят на телефоне и выясняют цены у конкурентов, ни организуют процесс получения такой информации и отвечают за её дистрибуцию внутри компании). В кризисные моменты информации всегда нужно много и её всегда не хватает. Основная задача здесь - состыковывать разрозненные данные, сложить их в единый информационный паззл и сделать оперативные выводы, принять антикризисные решения.

    Всё это взаимодействие должно подчиняться единым правилам, которые нужно оформить в виде регламентов. Каждый сотрудник, каждый руководитель должен знать: от кого и когда какую информацию получить, кому, когда, что и в каком виде они должны предоставить. Как будут приниматься решения, кто отвечает за их выполнение, несёт персональную ответственность.

  • Разработка антикризисной экономической модели работы компании
    Ни кто не отменял и общую антикризисную экономическую модель, основанную на данной стратегии. Она определяет антикризисный маркетинг и антикризисную экономику компании:
    1. Антикризисный маркетинг
      • Какие рынки нужно держать и дальше, а с каких необходимо уйти
      • Какие категории товаров (услуг) необходимо оставить в портфеле, а производство (предложение) каких - свернуть, сократить
      • Какие инновации необходимо продолжать, а с какими повременить
      • Как буду выглядеть ценовые модели по каждому направлению, бизнесу компании
      • Как будут выстраиваться отношения с клиентами и партнёрами в данных условиях
    2. Антикризисная экономическая модель работы компании
  • Пересмотр кадровой политики, мотивации персонала

    Всё это не будет работать, если не пересмотреть кадровую политику. Люди должны знать зону своей ответственности, понимать - на что они могут рассчитывать в плане вознаграждения. Антикризисное управление персоналом в период кризиса должно быть основано на оптимальной численности сотрудников (сколько и по каким специальностям персонала нужно оставить, кого требуется сократить), и соответствующей модели мотивации персонала в период кризиса. Иными словами, и окладная и бонусная часть всех сотрудников и руководителей должны чётко определяться результатами их работы. На первый взгляд это ничем не отличается от мотивации в стабильные периоды. Главное отличие в том, что в период кризиса меняются приоритеты. Например, в докризисный период мы мотивировали менеджеров на поддержание заданного уровня дебиторской задолженности, а в период кризиса - на сроки её погашения.

В заключение несколько слов о типичных ошибках компаний при антикризисном управлении.

  • Тотальная экономия

    Бизнес начинает экономить на всём: начиная от урезания зарплаты сотрудников и заканчивая скрепками, и при этом не трудится оздоровить свои оборотные активы (привести в порядок ту же дебиторскую задолженность, поискать другие, менее затратные способы мотивации клиентов). Мы помним, что у антикризисной стратегии всегда две составляющие: экономия и инвестиции.

  • Сокращение сверх меры «боевых подразделений»

    Опыт предыдущих кризисов показал ошибочность поголовного сокращения отделов продаж и отделов маркетинга (см. предыдущий пункт). Часто компании, одумавшись, вынуждены были принимать на работу тех, кого уволили, но уже на боле высокую зарплату (и это в кризис!), или брать людей, которым требовалось больше времени, чтобы войти в курс дела (а учиться некогда!)

  • Мотивация, не отражающая реалии рынка и ситуацию внутри компании.

    Но были и компании, которые заведомо шли на большие траты и сохраняли антикризисную команду, чтобы она в нужное время дала сильный старт, и эта стратегия оправдалась. Большинство компаний сокращало 10-15 % сотрудников и мотивировало остальных «высвободившимся антикризисным ФОТ, или же оставляло всех и просто платило меньше («радуйтесь, что у Вас есть работа»).

  • Пассивное отношение к действительности

    Это самое нересурсное: засунуть голову в песок, делать вид, что всё хорошо. Бизнес - это живой организм. Кризис - болезнь, которая поражает его. И есть не принять меры: профилактические или терапевтические, то организм может погибнуть. Вы лечитесь, если чувствуете недомогание, ищите лекарства, обращаетесь к докторам. Нет повода поступать иначе, если «заболел» Ваш бизнес. Помогите ему, и он отплатит Вам дорогой монетой. В самом прямом смысле слова.

 

* Информацию обо всех указанных инструментах антикризисного управления Вы сможете найти на нашем сайте и получить бесплатную консультацию по их применению.

ОТЗЫВЫ О НАШИХ ТРЕНИНГАХ

Екатерина Филиппова,
ООО СП «Дуэт TL»

Семинар «Управление продажами для топ-менеджеров», г. Саратов

Большое спасибо за качественную работу! Удачи во всех ваших начинаниях!

яндекс.метрика