1.     Возможные варианты среднесрочных целей компании:

1.1.   доля рынка.

1.2.   ассортиментная линейка.

1.3.   уровень товарных категорий (класс потребления)…

1.4.   увеличение «среднего чека» (для розничной торговли).

2.     Ревизия бизнес-процессов компании с ориентацией на среднесрочные цели:

2.1.                 соответствие результатов деятельности компании среднесрочным   целям.

2.2.                 выявление в бизнес-процессах причин для отклонений от заданных результатов.

2.3.   новая редакция бизнес-процессов.

   Бизнес-процессы описывают: ЧТО является продуктом данного отдела (накладная, готовое изделие, статистический отчёт…), т.е. какие у данного отдела функции.

А также из бизнес-процессов можно сделать вывод - КАК этот продукт производится (какими компетенциями должен быть наделён данный отдел, например: приём поступающих заявок, реализация готовой продукции, планирование дохода, обработка обратной связи от клиентов….).

3.     Описание функций и компетенций персонала, обеспечивающего бизнес-процессы:

3.1.   описание функционала.

3.2.   оценка персонала в соответствии с их задачами в бизнес-процессах.

4.     Повышение уровня компетенций персонала:

4.1.   обучение (тренинги, консультации).

4.2.   наставничество.

4.3.   самообучение.

4.4.   коррекция работы персонала в обновлённых бизнес-процессах.

При аудите компетенций подразделения учитывается:

-         Полнота этапов работы данного отдела (т.е. нет ли лишних этапов, или какие-то этапы надо добавить, передать от других подразделений, или же - исключить дублирование каких-то этапов разными отделами, если это возможно).

-         Понимание задач руководителем данного отдела и уровень его взаимодействия с руководителями смежных подразделений.

-         Насколько руководитель отдела (он же – владелец данного частного бизнес-процесса) физически может контролировать работу отдела.

-         Насколько работники этого отдела знают свои обязанности, а также – обязанность сотрудников смежных должностей, задачи всего отдела.

-         Как точно описывает задачи отдела соответствующий документ (положение о работе отдела).

На основании этой информации сотрудники HR-службы составляют портрет каждого специалиста на конкретном рабочем месте. Данный портрет и есть вышеописанная обойма компетенций.

Для аттестации персонала такой подход даёт конечное число измеримых параметров, а значит прозрачность этой процедуры, и воспринимаемость её персоналом как «честную игру». В такой ситуации сотрудники не испытывают нервозность перед регулярной оценкой руководством своих действий.

    Должностная инструкция - «правила игры», которые существуют между компанией и сотрудником. И эти правила, функции (через компетенции) там прописаны достаточно точно - персонал знает, в чём конкретно требуется повысить профессионализм. Т.о., исключается конфликт «требования к сотруднику - требования к компании».

Точки приложения обучения персонала должны быть известны и хорошему HR-сотруднику. Здесь исключается следующий конфликт - понимание значимости обучения, как персоналом, так и руководством. Налицо положительный фактор развития персонала.

   Весьма удобно использовать данный подход для разработки мотивационного блока в управлении персоналом.

   В реальной работе сотрудник понимает и знает - чтобы заработать пресловутую сумму, нужно (например) уметь грамотно говорить, чётко планировать свой день, контролировать состояние дебиторской задолженности клиентов, разбираться в тонкостях соблюдения договорного права… Т.е., мы опять говорим о компетенциях.

   Не есть ли здесь слияние управления, планирования, организации, мотивации и контроля. А поскольку все эти стороны затрагиваются в обучении, очевиден вывод, что компетенции лежат в основе успешной работы всей структуры.

     Если вернуться к словам Ли Якокки, то компетенции описывают - как подготовленный персонал может создать конкурентный востребованный продукт и неплохо на этом заработать. Чего желаю и всем читателям.

Юрий Шакун,

руководитель Консалтинговой Группы «ГЕРМЕС»

train@hotbox.ru